Após a pandemia, os funcionários experimentaram níveis recordes de estresse e esgotamento e estão cada vez mais atraídos por organizações com culturas que apoiam o bem-estar no trabalho. Uma pesquisa da Gallup de 2024 indica que a porcentagem de funcionários que concordam fortemente que sua organização se preocupa com seu bem-estar geral mergulhou de 49% em 2020 a 21% em 2024, enquanto um pesquisa anterior descobriu que melhorar o bem-estar e a cultura teve uma classificação muito maior do que aumentar a remuneração entre as coisas que “desistentes silenciosos” gostariam de mudar em seu trabalho.
Muitas organizações com culturas insustentáveis de “trabalhar duro, se divertir” acreditam que marcar a caixa do bem-estar oferecendo treinamento de atenção plena ou aulas de ioga as qualifica como tendo uma cultura positiva e segura quando, na verdade, estão apenas “cuidando”. Como o termo mais familiar lavagem verde, a lavagem de cuidados é derivada da lavagem de roupas: encobrir ou dar uma interpretação enganosa ao não cumprimento de algum compromisso, alegação declarada ou padrão.
Em uma época em que o bem-estar dos funcionários era inequivocamente vinculado ao desempenho organizacional e ainda assim os trabalhadores são historicamente infeliz, particularmente após o trauma compartilhado de uma pandemia, os líderes devem fazer tudo ao seu alcance para oferecer locais de trabalho saudáveis e motivadores.
Além disso, as organizações que afirmam ter uma cultura solidária devem alinhar a retórica com a realidade para evitar riscos de reputação externos e obstáculos operacionais internos, desde a estagnação da inovação e o comprometimento da segurança psicológica até um clima emocional negativo repleto de cinismo. Se não for controlado, isso pode levar a um ambiente em que aqueles que podem sair, vão embora — e aqueles que permanecem ficam desengajados e desmotivados, dando origem ao absenteísmo e ao presenteísmo, em vez de um engajamento real.
Lavagem de cuidados como desalinhamento cultural
Neste artigo, nosso foco está na lavagem de cuidados como um desalinhamento entre o que os líderes retratam como culturas de cuidado (geralmente referenciando os valores declarados pela organização) e as experiências diárias reais dos funcionários no trabalho.
As emoções são os motores invisíveis da cultura do local de trabalho — ou seja, atitudes, comportamentos, normas e práticas no local de trabalho. Um dos mais poderosos impulsionadores da motivação é a sensação de parentesco, que exerce uma influência convincente nos padrões cognitivos e nos processos emocionais. O parentesco envolve cuidar do bem-estar um do outro e dá origem à pertença.
Uma cultura genuína de cuidado éímã poderoso para os melhores talentos, especialmente para as gerações mais jovens. Mas a lavagem de cuidados, seja usada para criar uma marca falsamente positiva para o empregador ou simplesmente o resultado de líderes surdos, inevitavelmente leva à erosão da confiança na liderança, bem como à redução no engajamento, na satisfação no trabalho e no bem-estar dos funcionários — e, eventualmente, à movimentação de funcionários.
Como acontece a lavagem de cuidados
Aqui estão alguns motivos para a desconexão entre o que uma organização diz que fará e o que ela realmente faz em relação à cultura do local de trabalho:
Líderes mal equipados
A lavagem de cuidados inadvertida ou mesmo involuntária ocorre quando os líderes não têm vontade, habilidades ou discernimento para lidar com os problemas existentes da cultura organizacional. Alguns líderes supervalorizam a ótica da harmonia no local de trabalho e podem não ter autoconsciência, subestimando o impacto potencialmente devastador que sua falta de atenção às questões culturais espinhosas pode ter sobre seus subordinados diretos.
Por exemplo, considere um líder que contrata um consultor para oferecer um workshop de bem-estar para sua equipe. As recomendações de saúde mental do consultor incluem estabelecer limites apropriados entre o horário de trabalho e o tempo pessoal. Durante o workshop da tarde, o líder envia e-mails com tarefas que os funcionários devem concluir na manhã seguinte. O líder sabe que precisará realizar essas tarefas à noite, depois do workshop, para concluí-las a tempo. Essas solicitações — novamente, enviadas durante o workshop — viole diretamente as recomendações de bem-estar do consultor, e as mensagens contraditórias criam estresse para a equipe.
Falta de acompanhamento
A lavagem de cuidados também acontece quando os líderes, para enfrentar os desafios imediatos de contratação e retenção, afirmam priorizar o bem-estar dos funcionários, mas não conseguem garantir que seus funcionários tenham as habilidades e os recursos para concretizar esses compromissos.
Por exemplo, considere um CEO que, como parte de seus esforços para melhorar o perfil de contratação de sua organização, insiste em que os líderes de RH incluam uma linguagem nas descrições de cargos que faça referência a uma cultura solidária, segura e inclusiva e divulgue o compromisso da organização com a flexibilidade. A ideia é atrair candidatas do sexo feminino, quem são mais provável ter funções de cuidador que limitem sua capacidade de passar de oito a 10 horas consecutivas no escritório, cinco dias por semana. As horas de cuidado não remunerado quase triplicaram entre 2020 e 2023, e a geração do milênio agora se tornou a maior coorte de cuidadores que também trabalham em tempo integral — ampliando o número de candidatos que podem procurar organizações com políticas flexíveis.
No entanto, embora essa tática possa melhorar a diversidade e as métricas de contratação no curto prazo, as novas contratações podem sair rapidamente se nada for alterado na organização para garantir que os gerentes saibam como criar ambientes psicologicamente seguros, nos quais os membros da equipe possam pedir apoio e flexibilidade quando necessário.
Interesse próprio
A lavagem de cuidados também pode incluir desvanecimento ético e cegueira motivada, quando o interesse próprio leva a minimizar ou ignorar uma conduta antiética. Às vezes, as organizações e seus líderes enfrentam o dilema de abordar comportamentos problemáticos e arriscar danos à reputação ou proteger sua reputação ignorando ou ocultando o problema.
Outra forma (e uma das mais notórias) de lavagem de cuidados ocorre quando líderes que fingem se preocupar com o bem-estar e a segurança dos funcionários ignoram divulgações sobre assédio no local de trabalho e banalizar o dano causado. Considere um oficial sênior que tenha sido elogiado publicamente por “tornar a organização um lugar mais solidário”. Eles parecem se importar, mas quando um funcionário revela assédio, eles usam frases banais como “seu bem-estar é nossa prioridade” e oferecem apoio psicológico “se você precisar”, tudo isso sem reconhecer explicitamente qualquer irregularidade. Pior ainda é se essa preocupação fingida se transformar em intimidação e ameaças veladas, como “não gostaríamos que isso afetasse suas chances de ser promovido”.
Finalmente, algumas pessoas buscam posições de liderança especificamente para obter controle e poder. Esses indivíduos geralmente apresentam traços de personalidade sombrios (narcisismo, maquiavelismo, psicopatia) e são hábeis em criar uma imagem polida que se adapte ao ambiente. Esses indivíduos tóxicos podem usar a lavagem de cuidado como tática manipulativa de gerenciamento de impressões para chegar ao topo das organizações. Eles podem dizer todas as coisas certas, mas suas ações não se alinharão com suas palavras, pois apenas elas” conheça as palavras, mas não a música” de empatia e inteligência emocional.
Como evitar as armadilhas da lavagem de cuidados
Em vez de permitir, tolerar, recompensar e modelar comportamentos tóxicos que contribuem para a lavagem de cuidados, os líderes devem abordar corajosamente a cultura emocional, mesmo quando ela é confusa. Comprometer-se com o trabalho cultural como mais do que um exercício de verificação de caixas exige humildade, autoconsciência, autenticidade e integridade em todos os níveis de interação.
Para se proteger contra a lavagem de cuidados, as organizações devem promover uma cultura resiliente baseado em confiança, empatia, segurança psicológica e integridade. Para esse fim, temos quatro recomendações:
Seja quem você diz que é
Garanta o alinhamento entre compromissos e capacidades. Selecione um número limitado de compromissos relacionados a cuidados que você sabe que pode cumprir em um período de tempo especificado e certifique-se de que a implementação esteja de acordo com a mensagem. Seja transparente em seus esforços de cuidado e reconheça onde eles falham.
Pergunte e esteja preparado para realmente ouvir
Saiba mais sobre o poder e a recompensa de promover um clima de agência emocional dentro de sua equipe e da organização em geral. Realize avaliações regulares em toda a organização que cheguem à raiz da cultura de cuidado desejada. As avaliações devem preservar o anonimato dos funcionários e usar medidas cientificamente validadas para garantir que os resultados sejam precisos, confiáveis, confiáveis e éticos.
Muitos tipos de avaliações culturais estão disponíveis. Aqueles que vão ao cerne de como as pessoas se sentem no (e sobre) o trabalho, como o Auditoria de clima emocional de energia, produzem resultados significativos que permitem que as organizações cocriem proativamente culturas saudáveis e seguras, apoiando o bem-estar dos funcionários.
Reconheça que você pode receber notícias difíceis de ouvir. Dessa forma, pode ser necessário trabalhar com líderes seniores e RH para proteger a integridade dos resultados da avaliação. Vimos casos em que os resultados foram alterados porque “a gerência precisa que isso tenha uma boa aparência”, gerando cinismo em funcionários que não viram suas respostas ou preocupações refletidas. Comprometa-se a compartilhar sua jornada de melhoria contínua com as partes interessadas e envolva os funcionários no processo de co-criação de uma cultura de cuidado.
Alinhe os critérios de liderança com os valores organizacionais
Organizações que se concentram exclusivamente em lucros de curto prazo podem basear sua seleção de líderes em competências como carisma, extroversão, capacidade de influenciar outras pessoas, orientação a metas, capacidade de tomar decisões difíceis e alta tolerância a riscos, ignorando as habilidades interpessoais positivas. O problema com esse perfil é que ele pode corresponder a personalidades sombrias.
Para criar um ambiente de trabalho seguro e saudável, as organizações devem pesquisar valores baseados em pessoas e competências (empatia, habilidades de escuta, abertura aos outros, cuidado) e comportamento ético na contratação e promoção; avalie o desempenho com base em critérios que vão além dos resultados superficiais de curto prazo; e implemente (em ação, não apenas palavras) políticas e procedimentos que reconheçam e abordem os sinais de alerta nos comportamentos dos líderes.
Seja autoconsciente
Líderes seniores que desejam evitar a lavagem de cuidados precisam de sabedoria e humildade para admitir eles não têm todas as respostas, esteja disposto a ser vulnerável e demonstre curiosidade e uma mentalidade de aluno. Não reconhecer o impacto da cultura emocional na produtividade dos funcionários é uma característica central da lavagem de cuidados.
. . .
Em uma verdadeira cultura de cuidado, os líderes criam um senso de confiança bem ajustado que permite que os funcionários compartilhem suas lutas, necessidades e aspirações em um ambiente seguro. Usar alegações infundadas sobre o bem-estar dos funcionários como ferramenta de marketing é uma solução rápida que terá consequências profundamente negativas a longo prazo. Mas reunir a coragem de abordar a cultura emocional como uma realidade de equipe compartilhada, em que cuidar é um fato e não uma ficção, ajudará os líderes a orquestrar de forma sustentável organizações que atraem, motivam e retêm os melhores talentos.